Flujo de efectivo y utilidad: una cuestión de urgencia, por Marco Bueno*

La medida de quiénes somos es lo que hacemos con lo que tenemos. 

Vince Lombardi

La incertidumbre deriva en confusión, la confusión en frustración y la frustración en abandono. ¿En qué nivel del “frustrómetro” te encuentras hoy?

Me apasiona debatir las respuestas dadas a un par de preguntas  en los negocios:

1. ¿En qué es más importante enfocarnos, en tener utilidad o tener liquidez?

2. ¿Por qué tengo utilidades y siempre nos estamos mordiendo las uñas para cubrir nuestros compromisos?

Es relevante entender la mecánica detrás de lo que pareciera el inevitable e interminable dolor de los negocios de manufactura. La claridad es la mitad del éxito. La incertidumbre deriva en confusión, la confusión en frustración y la frustración en abandono. ¿En qué nivel del “frustrómetro” te encuentras hoy? Me atrevo a adivinar que si aún tienes tu negocio y estás leyendo esto, estás en un nivel entre 6 (malhumorado quincenal) a 10 (insomnio crónico).

Para comenzar a mejorar el control del negocio se requiere, primero, atacar la fuente de la incertidumbre, y para ello vamos a resolver las preguntas planteadas.

¿En qué es más importante enfocarnos, en tener utilidad o tener liquidez?

Imagina que eres médico de urgencias y recibes a un paciente con una herida profunda. Al revisar su historial clínico, encuentras que recientemente le fue detectado un tumor. En ese momento, ¿qué harías primero?, ¿hablarías con el oncólogo para comenzar el tratamiento para el tumor?, ¿o trabajarías primero en detener el sangrado de la herida por la que llegó? Estamos de acuerdo en que ambas condiciones ponen en riesgo su vida, pero hay una que debe resolverse con mayor urgencia que la otra,

¿no crees? A estas alturas, supongo, pensaste en primero evitar que se desangre, porque en el tiempo es mucho más urgente. Con esta analogía, la falta de “liquidez” es la herida profunda, mientras que el tumor es la “utilidad” insuficiente. Ambas son igual de importantes, solo que contar con liquidez es mucho más urgente.

Lo paradójico de todo esto es que encontramos una y otra vez empresas al borde del colapso de liquidez, transfiriéndole sangre al paciente, es decir, recursos (líneas de crédito e incluso patrimonio de los accionistas), o buscando a toda costa que desarrolle masa muscular (incremento en ventas) para resolver su debilidad, sin haber ni siquiera entendido en dónde está la herida, ¡aumentando el riesgo de una tragedia! Y esto nos lleva a la segunda pregunta.

¿Por qué tengo utilidades y siempre nos estamos mordiendo las uñas para cubrir nuestros compromisos?

Tener liquidez significa que mis Necesidades de Fondos Operativos (NFO) sean menores o iguales a los recursos “líquidos” disponibles (cuentas por cobrar, bancos, etc.). Las NFO incluyen todos los compromisos que deban cubrirse en el corto plazo. Está bastante claro que pagar nómina, impuestos, proveedores, servicios, etcétera, es parte de esos compromisos. Algo menos obvio son los cambios en el capital de trabajo y su efecto. ¿What? Si, los créditos a clientes, los pagos a proveedores y las variaciones en inventario tienen un impacto en la generación de flujo de efectivo. ¡Ah, y otro pequeño detalle!, hay erogaciones que no afectan directamente la utilidad de tu empresa, como el pago a capital de un crédito.

Cuando existen utilidades sin liquidez recurrentes, es importante analizar algunos puntos clave de tu operación para descifrar el misterio:

1. Inventario: si la contabilidad se está llevando “razonablemente bien” en tu empresa (persona moral), sólo lo consumido afecta la utilidad. Desde esta perspectiva, es importante analizar lo siguiente:

   1. ¿Cuál es tu nivel de inventario? Divide tu costo de ventas entre el valor de inventario promedio del periodo analizado. Una rotación de inventario de 4 significa que el consumo promedio del total del inventario fue de 3 meses. Una rotación menor a 4 en manufactura suele ser problemática desde la perspectiva de gestión de inventarios.

   2. ¿Cuál es la antigüedad de tu inventario? No es raro encontrar inventario que no se ha utilizado en años y que probablemente sea obsoleto. Para analizarlo, obtén el listado de tus inventarios, días de antigüedad y valor. Calcula el periodo de rotación de inventario (punto anterior) en días, dividiendo 365/rotación. Todo material que haya estado en la empresa más allá del promedio de rotación es sospechoso de obsolescencia y es importante analizar las causas: ¿pronóstico de ventas errático?, ¿planificación o ejecución deficiente de compras?, ¿tardamos mucho en transformar o vender?, ¿problemas de calidad no resueltos?

El material obsoleto es costo, nomás no le han avisado. Si no tiene uso, liquídalo; asume los costos y resuelve las causas.

1. Cambios en términos de pago de Cliente. Un Cliente recurrente suele pedir mejores términos conforme la relación de negocios se afianza. Una vez otorgado un aumento en el periodo de pago, es importante compensarlo a través de una negociación con los proveedores relevantes, reducción en tiempos de procesamiento y entrega, e incluso la gestión de financiamiento a corto plazo. Analiza tus Días de Cuentas por Cobrar dividiendo las cuentas por cobrar entre las ventas a crédito, y el resultado multiplicándolo por los días en el periodo de análisis. ¿Has tenido cambios en este sentido?, ¿cuál es la antigüedad de tu cartera?

2. Cambios en términos de pago a Proveedor: cuando la liquidez se restringe, los pagos a proveedores pueden complicarse y eventualmente perder la línea de crédito. En casos menos extremos, negociamos mejores precios a cambio de pagar más rápido. Evalúa tus Días de cuentas por pagar dividiendo el promedio de cuentas por pagar entre las compras totales y lo multiplicas por los días en el periodo de análisis. ¿Cómo se ha comportado?, ¿qué tan diferente es respecto a los Días de cuentas por cobrar?

3. Deudores varios (el cochinito famélico): en las PyMe, particularmente las familiares, existe esta confusión entre mi sueldo por el tiempo dedicado a la empresa y dividendos por el capital invertido. Cuando no hay una línea clara, generamos una distorsión en las finanzas de la empresa, ya que además éste representa un activo circulante (como si tuviéramos la intención de pagarlo… ¡Ja!). Haz un análisis honesto y establece políticas claras. ¿Mereces un sueldo?, sí; ¿dividendos?, ¡gánatelos!

4. Pagos a capital: es común perder de vista las erogaciones destinadas al pago de capital de créditos de largo plazo. Evalúa cuál es el monto destinado mensualmente a este concepto. Cambiar este monto es complicado, pero es importante saber cuánto absorbe este concepto de tu disponibilidad de efectivo.

Como puedes observar, hay indicadores básicos que pueden ayudarte a medir y controlar tu posición de liquidez desde una base operativa. Éstas son:

• Rotación de inventario

• Antigüedad de inventario

• Días de cuentas por cobrar

• Días de cuentas por pagar

Los anteriores son el “por qué” del “qué”, y éste último es la liquidez. Ésta se puede medir usando la razón de liquidez, dividiendo el activo circulante entre el pasivo de corto plazo, incluyendo en este último los pagos a capital de créditos de largo plazo a realizarse en el corto (típicamente 12 meses).

Implántalos de inmediato y monitoréalos con tu equipo, por lo menos en base mensual, hasta detener el sangrado. Pregúntate junto con tus socios y equipo de trabajo: ¿dónde estamos?, ¿a dónde necesitamos ir?, ¿cuál es el obstáculo?, ¿cómo resolverlo?, ¿cómo saber que lo logramos?

¡Manos a la obra! Y si no tienes la información para obtener estos indicadores, ¡tenerla debería ser tu primera tarea!

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*Marco Bueno es un profesionista que combina el desarrollo y la ingeniería de productos con el diseño de operaciones en un conjunto de procesos comerciales de alto rendimiento centrado en el cliente. Asesora y genera estrategias financieras para empresas del sector de manufactura en México. Cuenta con la certificación Lean 6σ Black Belt